充分发挥“合署办公、一体化管理”的优势，在分析人力资源配置状况的前提下，遵循市场原则，按照员工自愿和组织调整相结合的方式，以竞聘上岗、协商调入、劳务输出3种方式，实现富余人员转岗分流854名，不仅有效盘活了分公司的人力资源存量，而且优化了山西铝厂的人力资源结构，缓解了山西铝厂用工单位对技术、技能人才的需求，促进了部分单位运营能力的提升。
　　
　　迎战中更添自信底气
　　
　　2011年上半年，捷报再传。山西分公司实现利润6726万元，山西铝厂实现利润2113万元，双双超额完成总部下达的绩效进度预算，实现了“时间过半、任务过半”目标。在中铝公司的氧化铝企业中，山西分公司完成的利润指标名列前茅。
　　
　　这一成绩，使得企业广大干部员工更加增添了底气，鼓舞了斗志，提振了士气。这份自信和底气从何而来？
　　
　　在山西分公司上半年的盈利结构中，生产运营取得的利润占到2/3，创收增效取得的利润占1/3。创收增效是去年延续下来的，推进盈利结构调整一项重要举措，虽然上半年贡献了1/3的利润，但是具有不可持续性。生产运营是如何取得大部分利润的呢？除了市场因素外，更主要的原因是通过实施运营转型、强化基础管理，生产运营质量有了较大改善。
　　
　　2011年2月22日，作为中铝公司氧化铝运营转型试点单位的山西分公司，正式启动了运营转型工作。启动伊始，山西分公司就把运营转型作为降本增效的重要抓手，贯彻“消除浪费、创造价值、持续改进”的理念，紧紧围绕运营体系、管理架构、理念与能力等方面提出了明确要求：“要形成一批重要的管理成果、工艺技术创新成果和卓越绩效成果，培养一批运营转型骨干队伍，编制一套普遍适合于氧化铝企业的运营转型操作手册，构建一种科学化、程序化、理性化的管理模式”，推进了运营转型工作的有序开展。
　　
　　2011年6月底，在麦肯锡专家指导下，运营转型辅导试点阶段工作基本结束，试点辅导阶段的成效令人为之一振。
　　
　　理念培育取得明显成效，全员理念和知识宣贯覆盖率达到100％；总部抽调的24名和分公司54名骨干获得初中级运营转型能力评估认证；中层干部、科级干部、转型骨干和培训师四级培训达到1500余名，培养了25名运营转型内部培训师。
　　
　　员工队伍建设同步推进，分公司组织开展了中层干部学习MBA教材，通过自学与考试督导相结合的方式，中层干部在业余自学中不断完善了知识结构，在工作实践中不断提高了适应市场能力、组织协调能力、解决问题的能力和创造价值的能力；组织开展了以“岗位培训、岗位练兵、岗位竞赛”为主要内容的“三岗”活动，一批一专多能、一岗多能的复合型人才呼之欲出。
　　
　　生产经营绩效明显改善，通过运营转型项目的实施和具体环节的改善，实现了1037万的速赢收益水平；系统优化生产运营组织的20个单点教程，25个制度标准和30个设备维护点检表和润滑表初步建立运行；初步建立了3层级业绩沟通体制，梳理完善了二级单位KPI，现场运用了50块目视化问题看板；符合山西分公司氧化铝生产实际，具有普遍指导意义，厚达800余页的氧化铝运营转型指南手册完成初稿。
　　
　　“运营转型是企业运营层面的一场脱胎换骨的革命，是管根本、管基础、管长远的一件大事，它的目标就是紧紧围绕公司新的发展战略，强化基础管理，实现一流运营效率，为打造较有成长性的国际一流矿业公司在运营方面提供强有力的支撑。”中铝公司熊维平总经理对运营转型的这段论述，在山西分公司得到了见证。