2010年6月，铝行业市场一改年初以来的放量上涨，铝价转而大幅下滑、仍未探底。2010年7月下旬，中铝公司召开年中工作会议，明确山西分公司要确保实现8500万元的“红线”目标。而财务快报显示情况仍继续恶化，7月份可能还要亏损1600余万元，严峻的形势不容刚刚就任的新一届班子半点放松。
　　
　　怎么办？唯有从内部入手，采取一切有力措施。
　　
　　为了确保“红线”目标的各项指标落实到位，分解下半年任务指标的会议从下午上班开始一直延续到凌晨四点，参会的班子成员和同志仅在晚上九点时吃一顿盒饭。会议对各项指标进行了一一分解，矿业、生产、营销、设备、技术等各个业务系统，都感受到了实实在在的压力。但这仅仅是迎战8500万元“红线”目标的作战计划，具体的战术执行仍有很多难题。
　　
　　“煤炭采购要实行招标和议标相结合的复合式定价方式，煤炭进厂要全面推行分堆单烧的模式，既要杜绝供应商的弄虚作假，又要全面提高锅炉的运行质量，更要从根本上建立一套符合企业利益的运行机制”。这一罕见的措施实施效果立竿见影：新系统产汽煤耗大幅下降；
　　
　　连续两个月主体设备运转率达到100％，影响氧化铝产量为零；8#锅炉首次实现连续无障碍运行202天……，这些创历史性的纪录，验证了推行“分堆单烧”的必要性。为了配合这一措施的实施，分公司对营销中心燃料检验科的22名员工全部实行轮岗，在全分公司范围内招聘上岗，又一次开创了先河；坚决杜绝煤炭中间供应商的投机行为，加大直供煤进厂比例，取得了实质性进展，有效降低了煤炭采购成本。
　　
　　“矿业系统要在确保铝土矿供矿量和供矿成本的前提下，进一步提高供矿质量，紧盯铁路运输这个薄弱环节，确保按时进厂。”面对当期库存矿石严重不足，直接威胁生产正常运行的状况，总经理当面向主管工业运行的副省长汇报，与运城市委书记一起到太原铁路局协调；分管副总连续多次到太原铁路局沟通；分公司专门责成孝义铝矿一名副矿长蹲守太原，每天早晚两次发送短信给总经理汇报铁路车皮情况；生产用矿需求加强与供矿、运输的时刻沟通，确保厂内卸车环节快速**，运输部路车停时首次降到10小时以内；分公司5个合作矿山下半年供矿50万吨，实现了质的飞跃，孝义铝矿综合开采伴生资源，盘活土地和闲置资产，创收增效2000余万元。
　　
　　新一届领导班子的治企理念，在各专业管理中得到了深入贯彻，一条条崭新的举措得到了有效执行。2010年下半年，山西分公司氧化铝完全成本下降15.4％，实现盈利8691万元，超额完成总部下达“红线”目标，更为重要的是企业在年底给每名员工都兑现了1000元的年终奖。1000元，不能从根本上提升员工的幸福指数，但在国际金融危机爆发中断两年后再次发放“久违”的年终奖，让员工脸上漾溢出久违的幸福笑容。
　　
　　迎战中实施转型跨越
　　
　　在初战告捷的时刻，新一届领导班子却没有自我陶醉。2011年1月25日，山西铝厂、山西分公司六届一次职工暨会员代表大会正式开幕。冷正旭在代表厂和分公司领导班子和管理层所作的工作报告中指出：“企业盈利基础和能力仍然脆弱，影响企业全面、均衡、持续发展和持续盈利的结构性矛盾依然存在：资源、能源的保障程度仍然不强；企业资产和人力资源的效能还未能充分发挥；体制、机制性障碍仍未彻底消除；科技创新对企业提升竞争能力和可持续发展的贡献率亟待提高；营运管控能力和基础管理有待进一步加强。我们务必下定决心，有计划、有步骤地加以解决。”清醒的认识判断，强烈的忧患意识，缘于对企业的挚爱，缘于做优做强企业的责任。
　　
　　为了从根本上提高企业的掌控能力，发挥山西省的资源能源优势，山西分公司按照中铝公司优化发展铝业、跨越式发展煤炭的中长期发展战略，坚持资源能源优先，下大力气获取铝土矿和煤炭资源。2010年，山西分公司新增3500万吨铝土矿资源控制量，并在获取探矿权、采矿权的过程中，与资源所在地政府建立了深厚的友谊，为实现企地深度合作、综合利用资源创造了条件。