2008年，阳煤集团将通过采取调整发展思路、转变发展方式、完善经营机制、强化激励约束机制、扩大直接融资、改善资本结构等措施，“开疆拓土”，争取使跨越式发展取得“三大突破”。

　　一是在煤炭主业与非煤产业的发展上取得突破。2008年，煤炭主业新建、扩建和并购规模要达到 4000万吨以上，为尽快实现亿吨级煤炭集团目标奠定基础。非煤产业要确保电力权益装机容量的并购规模达到200万千瓦以上；确保参股控股电力企业的煤炭消耗量达到1500万吨以上；确保对煤基化工企业的并购规模达到年度销售收入80亿元以上，年底形成销售规模120亿元以上的大型煤化工子公司，成为山西煤炭产业的旗舰企业；确保氧化铝二期项目开工建设，电解铝二期扩建准时投产，铝矾土矿开始运行，为铝业形成上下游循环经济产业链、规模三年上百亿元奠定基础。    

　　二是要在提高企业效率、效益上取得突破。基本目标是2008年集团销售规模突破300亿元，实现利润比上年翻一番并力争更多，职工生活环境、生活质量和工资收入提高，达到山西五大煤炭集团的平均水平以上。

　　三是在资本运作方面取得突破。要推动子公司国阳新能的回购、增发；推动子公司山西三维定向增发；推动兆丰铝电公司与美国铝业的资本合作；推动集团公司与中国电力投资集团、香港华润集团、山西国际电力、中钢投资公司的资本合作；争取阳煤集团财务公司的收购和挂牌获得成功，为跨越发展谋求充足的资本，搭建好直接融资和资本运营的平台。

　　2007年，阳煤集团销售收入首次突破200亿元，实际完成222亿元，同比提高20％；在消化掉6亿元可持续发展等三项基金增支因素后，完成利润5．4亿元；位列中国企业500强第206位，前移21位；全国煤炭工业100强第10位，前移2位。但阳煤集团董事长任福耀清醒地认识到：“阳煤集团近几年尽管发展速度很快；发展效果很好，但是在总体经济规模上，我们确实落后了，从‘大(同)阳(泉)西(山)’，到‘大西阳’，再到目前的‘大焦晋潞阳’，成了山西五大煤炭集团的较后一名，每一个阳煤人无不为此痛心疾首。”他说，“暂时的落后不可怕，可怕的是不觉醒，不去探索跨越式赶超的具体路径。只要我们意识到差距，积极调整前进的思路和步伐，我们就一定会迎头赶上甚至会在短时间内超越。”