“这是一个较好的年代，这是一个较坏的年代。”狄更斯在《双城记》中的描述对于而今的木业行业来说尤为贴切。{TodayHot}一方面，要承受原材料涨价的冲击和行业外环境的严峻化；另一方面，建材家居市场每年30%的增长速度又为他们的发展注入强心剂。
　　经历了上世纪90年代末期爆发的原始资本积累，度过了本世纪头几年艰难的自我转型“二次”创业，越来越多的企业开始角逐行业“领头羊”的位置。扩大规模来提升竞争力是较直接的途径。可要做到这一点，凭借着单打独斗似乎有些力不从心。
　　没有企业能够一枝独大
　　木业企业究竟有多大上升空间，究竟还能走多少年，很多上世纪90年代末期崛起的木业老板都心如明镜却口风紧闭，一丝一毫不肯有所透露。
　　曾经有人论断，今后的建材业要走“大采购大流通”的路子，企业之间的竞争将不再是寡头与寡头之间的市场份额拼杀，而是会上升到新的资源聚合层面。在意识到这一点之后，润德、东日、众杰等昔日的木业巨头都开始了自己的扩张之路。
　　但相关人士指出一个不争的事实：“这个行业里总是上演着强者愈强的故事，寡头的亮相也是行业发展趋势的必然。但在难以逾越的资金瓶颈面前，再强的寡头始终还是会感到手足无措，所以这个行业里没有企业能够真正一枝独大。”
　　“在中国一线城市，木业寡头们在做得更细、更精、更深方面还有很大的发展空间，另外在二、三线城市则更大有可为。”上述人士认为，“木业领域是相当复杂的，大体说起来经营模式不外乎渠道加终端，{HotTag}但细分来说业态复杂，消费群体和消费需要的多样化，不是几家企业就可以完全做到的，就算是夫妻店同样有存在的价值和意义。”
　　靠网络布点自我“救赎”
　　很多人还是怀念着那段暴发式的资本积累时期，“那个时候东西真是不愁卖，管你是什么质量的板子，随便往店面上摆着，就会有人找上门来。货到了就肯定能卖出去，货卖出去再给厂家打款过去，这样做买卖能愁赚不了钱吗？一来二去，谁都能赚个盆满钵满。”
　　然而好日子总不会太长久，生产商和流通商的商业资本壮大也造就了竞争的加速升级，买方开始转变观念，产品优劣、价格高低的比对产生，还以原材料和半成品自居、停留在低层次竞争的板材商们渐渐感到了巨大的压力。
　　同时，在全球原材料紧缺的外环境中，板材作为典型的资源消耗性产品，体验到成本上涨带来的前所未有的“窒息感”。“钱肯定还是在赚，但是赚得没有开头几年那么顺当了。”不少板材商都为居高不下的成本头痛。在成本的困境面前，不论是木业巨头还是后起之秀，的“救赎”方法就是在网络布局上下功夫。
　　“首先要把量提上来。量上不去，市场做不好，跟厂家进货的时候在价格方面就会丢失话语权。”知情人士指点迷津，“终端当然是要发展的，但是渠道销售点不够密集的话，出货就会受到影响，怎么谈上量呢。不妨想想国美如何能在家电领域拥有强大的发言权吧。”
　　经营模式的轰然裂变
　　板材行业经营者呈几何级递增，使得“寡头”逐步被弱化成“巨头”。若一直局限在四川发展的话，除了做深、做透、做精之外，很难在广度上有所突破。润德饰业（现好易饰业）的掌舵人黄立彬首先站出来了，“2003年之前，润德跟其他板材商没有区别，至多不过比别人做得更大罢了。”但很显然做四川板材业头名并不是黄立彬的目标，他所看好的是打造全国性的饰材流通领域品牌。宜宾、乐山、绵阳、峨嵋等地的润德加盟商都还对2003年在成都金麒麟酒店举办的那次经销研讨会记忆犹新，这些原润德批发体系的商家成为了后来好易饰业全国连锁体系的首批加盟者。
　　“经过了多年的资本积累，木业行业‘规模为王’已成气候。”显然，就算没有黄立彬，也会出现李立彬、张立彬、王立彬……只不过，实力雄厚的黄立彬在当时恰巧扮演了行业先行者的角色。由此，木业领域经营模式裂变的大戏徐徐拉开帷幕。
　　在黄桥带领新东日用不到两年的时间，将做成都成百上千家家装企业较大较好的配送中心的梦想变成了现实，同时瞅准了二级市场的巨大发展潜力，加强了对地方连锁店的开发力度。
　　而奇立隆根据企业自身的实际情况剑走偏锋，率先建立起以家庭装修服务为主题的饰材超市，成就了以零售终端消费影响饰材销售的全新模式。
　　从板材批发到饰材流通，木业领域的经营模式转变已经从个案向常态化的趋势发展。用一种更加平常的心态去审视这一行业裂变，一切似乎都是理所当然。
　　“后劲儿”更考验功夫
　　为实现盈利而转变经营模式的企业不在少数，但转变成功与否却值得考量。
　　“我们不希望上面（指管理层）只是号称转变了经营模式而已，我们需要看到转变后的管理动作，从某种意义上讲，我们需要观望他们是不是有能力管理好、运作好转变后的企业，是不是能将我们的经营带到一个更高的层面。”跟随某区域巨头的经销商直率地表达了对未来发展的忧虑。
　　诚然，管理层的决策能力很大程度上决定了企业的未来走向。不同的发展时期需要不同层次的管理水平。我们在台面上看到的国美决策往往是通过其带头人黄光裕宣布的，但是资本运作高手的称号却不应仅仅属于黄光裕，要知道国美的每一个商业决策，是国美的“决策委员会”班子、外部商业咨询专业机构和黄光裕的私人智囊团共同完成的。
　　“向国美学习”，这在木业行业不只是一句口号，从雄霸四川的润德饰业到纵横全国的好易饰业，谁都看得出润德创始人黄立彬是铁了心要成就他的饰材行业连锁之路。
　　“从润德到好易，黄立彬所付出的代价是巨大的。”知情人向记者透露，“好易饰业成立之前，现有的七大股东就决定了组成新的团队领导班子，作为创始人的黄立彬，身边的得力干将大部分被抽调到北京总部‘支援’好易的全国之路，为此多年前润德在四川同行中当仁不让坐头把交椅的地位而今也不再那么稳当。”
　　润德只是一个区域性木业寡头，好易饰业却是站在全国性连锁战略的高度进行运作的。新的管理团队能全面掌控好易饰业的宏观走向，又能深入了解专业化饰材连锁机构的经营管理思路，黄立彬的“牺牲”使好易饰业的羽翼更加丰满。