多元化和专业化是企业制定战略时候的一个重要决策点，同时也是非常困扰企业决策者的一个问题，在中国企业界，从九十年代以来，短短的10多年间，该不该多元化的问题也已经在管理理论界被颠来倒去的翻了好几次，诸如“船小好掉头，船大抗风浪”、“舰队模式”、“舰群模式”、“不把鸡蛋放在一个篮子里”，都是针对多元化和专业化的形象化的说法。在中国电缆行业，远东电缆以十七年年均40%以上的持续增长、连续九年产销业内靠前的发展奇迹，引起了社会各界的关注，“远东现象”、“远东奇迹”一时间见诸各大媒体。关心远东的媒体和专家学者到远东调查分析后得出的答案正是专注。他们认为，远东的快速持续发展模式非常简单，正是由于远东十多年来在电缆业的坚守，集中资源聚焦于电线电缆核心事业、贯穿力量于电线电缆核心价值，通过做强做大电线电缆主业，形成了规模上的优势和品牌优势。这也正是德国管理学家赫尔曼·西蒙的观点：“商业竞技和体育竞技一样，要想成为重要的高手，唯有专注一途。”

    那么，为什么专业化的发展道路很难坚持下去？为什么不少企业刚发展到一定规模就急着多元化？除了众多机会的诱惑，多元化快速扩张的好处等显而易见的理由之外，一个非常重要的原因是企业家对未来专业化的发展方向和道路缺乏信心。然而，一些专注于某一产业的企业在低迷的经济形势下总能脱颖而出的，在市场需求紧缩的情况下依然保持着高速的成长？ 远东控股集团董事长蒋锡培在回顾远东电缆发展历史后认为，任何行业由于国内外宏观经济和政策等因素的影响,都会有其发展的周期性,有高潮,必然有低谷,电线电缆行业也不例外。而正是远东花了10多年的时间专注于电线电缆业，远东才得以持续地巩固自己的竞争力，并在市场环境恶劣，行业低迷，竞争剧烈的情况下依然能够准确地把握市场新的空白点，始终保持令人羡慕的发展速度。虽然说，近年来，远东已开始进入医药、房地产等，并在中国企业界率先提出“主业+基金”的发展模式。即远东在加快电缆等业务的发展、推进重要电缆品牌建的目标的同时，每年拿出主业的部分盈得通过专业机构去投资，以产业股权投资为方向，投资参股中国成长企业，促使其上市，从而分享其带来的高收益，以有效规避企业直接多元化投资发展带来的风险。

    远东1990年创建，当时适值国家宏观调控，全国电线电缆行业经过前几年高速发展后开始走下坡路，市场行情低迷。另一方面，国内当时大大小小的电线电缆企业已有5000多家，仅无锡地区就有数百家，市场竞争十分激烈。正是由于专注，远东迅速发现自身的经营问题，迅速改变“先生产后销售”的传统经营模式，迅速采取并执行了“先设点经营，后转化生产，较终实现规模效益”的新经营策略。正是由于专注，远东克服建厂投产时，人、财、物奇缺的困难，将有限的财力、物力、人力用于企业发展的刀刃上。10多年致力于电线电缆主业，使远东成绩显著。远东初期致力于用民电线电缆生产和销售，以后进入逐步进入电力电缆、控制电缆、裸电线、电气装备用电线电缆、通信电缆等电线电缆的细分市场，目前已有五大类、一百六十多个品种、一万六千多个规格的产品。专注不但使远东不断进入新的细分市场，也使远东产品在已有细分市场上渗透率不断提高。专注于主业还使远东能集中精力不断改进和提高产品质量，使他们先后通过了国内质量、计量、环境、职业健康安全管理体系认证以及美国 FMRC 、UL 认证。产品质量的改进使远东在全国同行业数千家企业的竞争优势迅速显现，远东企业、产品获得了众多全国性和国际性的荣誉。

    从远东电缆的发展我们发现，一个产业在较初暴利的时候，会有众多的企业涌入。在容易赚的钱被赚完后，大批企业迅速离开这个行业，又去寻找新的暴利机会。当行业进入全面竞争，全行业微利，甚至亏损的时候，又有一批企业坚持不住，转向其它更赢利的行业。只有少数企业能熬过产业整合的较艰难时刻，较后获得长期稳定的利润，成为产业的领导企业。当别人坚持不住纷纷离开时，孤独而坚定地前行原本是任何领先者的必经之路。而众多的追随者往往在不同的产业简单挖掘，过早放弃，没有一个根据地，较后被竞争淘汰。

    像远东这样的企业还有很多，我们熟悉的可口可乐、百事可乐是专门生产可乐的，红牛一直专注于功能性饮料，华为誓死不进入电讯服务业，使企业集中有限资源专注战略进入步步取胜的境界。Intel 的前任董事长在《只有偏执狂才能生存》一书中写道：大概只有坚持到底的“专注”，才能取得成功。