家电与橱柜市场的本质区别源于这两个行业发展阶段的不同、目标消费群体的差异。但市场成熟度远落后于家电的橱柜(含衣柜)行业却代表了产业发展的新领域，其市场规模一点不会比家电小，同时营销的复杂程度只会更高。所以，家电品牌做橱柜，不是嫁接一下已然成熟的营销套路就成，转型才是真正的出路。这就好比网络媒体，电视、报纸固然代表了传统的主流，但其运作的方式肯定不能直接嫁接到网络，网络媒体有其自身的营运模式和发展规律。

　　先谈谈销售管理如何转型。家电企业的销售管理是相对完善的。无论是业绩指标管理、订单管理、业务人员管理还是经销商管理等，品牌企业都有相对成熟的流程或套路。而进入橱柜行业的往往还都是品牌家电企业，自然家电的一套模式被原封不动地移植到橱柜行业。初看起来，这应该是资源的无缝对接，非常不错，但你仔细分析，问题多多。下面重点谈谈业绩指标管理。

　　家电行业的业务人员主要行使管理的职责，包括业绩指标管理、市场管理、促销管理、经销商管理等等，业务人员就是厂家伸出去的一只手，执行总部的政策和方案，强调的是执行能力。家电业务人员惯常的语言是：“你这个月指标完成得怎样?”而橱柜行业的业务人员干的大多是市场支持的活，强调的是发现问题及整合资源的能力。橱柜行业的业务人员往往会问：“店面怎么还没有调?”“还不派人到总部去培训”等等。

　　显然，他们一个关注的是结果，一个关注的是过程。他们都没有错。差别在于这两个行业的市场发展阶段不同，运作模式不同。其实这两个行业的从业人员在个性与素质要求方面还真是不太一样。笔者接触的家电和橱柜企业不在少数。说个笑话，如果突然想起某个很久没联系的家电业务人员，脑海里往往看到的是“狼一样瞪着的眼睛”。而回忆橱柜企业的某些同事，立马一批文质彬彬、甚至慢条斯理的“书生”影像就出现在脑际，这里面甚至包括一些老板和高管。

　　对橱柜行业的业务人员来说，考核的指标应以过程指标为主，比如店面整改、人员培训、全国性活动组织等，业绩指标作为必要的补充。业绩指标的考核办法，宜采用设定底线，超出部分激励的方式，让业务人员将工作重心放在具体的提升措施上来。

　　我们大多数橱柜品牌的区域市场还处于开发培育阶段，影响其业绩指标的要素实在太多。一个楼盘是否能开盘，能否找到一个合适的店面，往往就决定了一个中小型市场全年的业绩水平。而这些，又不是一个小小的业务人员就能主导得了的。你如果笼统地考核业务人员的业绩指标，一方面他不知道内外部有多少资源和机会，往往是无所适从，如果指标太高干脆走人，另一方面他会透支市场资源，搞一些“短平快”的动作，将市场折腾得七零八落后再转移阵地。品牌也罢，市场也罢，你永远也“养”不起来。