在西风笼罩的日化用品领域﹐舒蕾以其出色的终端战朮顽强的与宝洁﹑联合利华进行抗衡并脱颖而出﹔在家电领域之中低端市场﹐长虹﹑TCL等民族品牌之崛起并号令江湖﹐拥有强势渠道终端也是其成功因素之一。乃至今日﹐手机领域中诺基亚﹑索尼--爱立信对本土品牌之大围剿﹐更是从终端革命开始。

    而所谓的终端﹐就是产品/服务与最终消费的接口处。它可以指涂料零售店﹑大卖场﹑建材超市﹐独立业务经纪人﹐也可以指一揽子工程之承包商﹑装饰公司﹑家私制造厂等﹐正是这些不胜枚数的百爪鱼吸盘相当程度上决定着企业的兴衰存亡。

    如果说﹐品牌之决战需要旷日持久且难有建树的话﹐而在终端的操控中﹐本土企业仍有相当大短期胜算的优势。

    那么﹐如何构筑一个良性运转的终端体系呢﹖我们先从终端类型﹑关注利益点及关键竞争因素进行分析﹕   

    由此可见﹐渠道类型不同﹐其关注利益重心不一﹐决定了终端操作模式之差异﹔而区域市场间的渠道组合状态﹐对我们制订终端策略更具现实考量意义。

    首先一个事关全局的重大扶择是﹐在哪里做终端﹖从军事学上讲﹐也就是针对四面出击和集中优势兵力之权衡选择﹐这需要我们谋定而后动。

    假如从市场竞争角度把全国市场划分﹕战略区﹑战略储备区﹑机动游击区会为企业终端运作思路带来什幺影响呢﹖

    战略区﹐指企业当前之利基市场﹐并拥有一定市场份额和主导权﹐在短期内乃企业命脉所系。这类市场﹐做终端无异要精之又精﹐细之又细﹐以建立一个灵敏﹑庞大而无孔不入地终端体系﹐策略可以软硬兼施﹐软﹕品牌价值的传播﹑知识技能之培训﹑营销方式之复制等﹔硬﹕资源支持﹐包括广告﹑业务助销队伍﹑信息﹑促销工具等的投入。目标﹕达到对战略区终端的全面渗透与掌控。

    如果说战略区左右着企业的现在﹐战略储备区则决定着企业的未来。今天诸多涂料企业的战略区明天可能就变为沦陷区。尢其是在跨国型企业入驻中国伊始﹐滩头阵地纷纷锁定沿海发达城市﹐而双方势力又不可同日而语的实力格局下﹐着眼储备区将会为今后战略转移埋下伏笔。储备区的终端资源以选择性投入为主﹐企业在评估渠道成长状态与自身优势后﹐可以某一类型终端为突破口（一般是核心店铺类）﹐垒实基础﹐逐步延伸扩张占据其它。

    机动游击区则指企业只作试探性进攻﹐终端扶持仅限一般意义。这种区域或市场空间有限﹐或市场格局已趋成熟﹐在企业营销资源和策略制约下﹐难以有所作为。

    如果说在哪里做是解决企业终端资源使用方向的问题﹐如何做则关系到企业对每一条战线的争夺问题了。

    鉴于终端之多样性与复杂性﹐承包商和装饰公司很多方向偏重于营销策略和公关手段﹐这里姑且从简。而对店铺类终端﹐本人认为第一步进行终端归类比较重要。从建材市场近几年的演变来看﹐之前的大辐射﹐大流通建材市场布局已逐步转向商圈类﹑社区型﹐一个终端店铺（零售型）所属建材市场的成长﹐成熟以至衰落与小区域（商圈）之发展程度息息相关﹐做终端一方面要评估小区域市场潜力﹐这须分析业务增量主要来源﹐是缘于新居民区﹑新工厂之开发﹐还是旧居民区之改造﹐各占比例多少﹐可持续多久﹐从而制订相应的推广策略与终端拦截方式。另一方面要把织网与筑巢战朮结合运用。在区域市场内精心打造一张立体网络﹐张网以待﹐象品牌连锁加盟店就是一不错选择﹔同时﹐主动出击﹐象鸟儿筑巢一样捕捉商机﹐如培育客户忠诚度﹐发展会员制等。

    其次﹐牢扣终端店铺关注的利益点﹐从信息﹑利益机制﹑专长﹑模式﹑品牌推广资源方面建立企业的权力驾驭系统﹐达到整合终端之目的。