一、宽带薪酬设计、应用的背景

    现代管理理论正在以前所未有的速度不断创新和引进。在中国特色社会背景下，伴随着管理咨询这个新事物的帮助，在国内逐步走向成熟。中国企业对最新管理理论的不断应用和验证，一方面极大的提高了中国企业的管理水平，同时也给部分企业带来了相当大的隐患，钢结构企业（包括造船、机械制造企业，下同）的宽带薪酬可能就是其中一类定时炸弹。

    形成现状的原因至少存在于：

    1）钢结构企业自身的甄别、消化和改进能力；

    钢结构企业本身的管理基础就比较弱，对管理变革及其设计的认识缺乏判断的能力，也无法较为可靠的预见可能出现的问题；一旦接受了新的管理方法，也缺乏针对出现了的问题进行持续改进的能力。

    2）可参考实践的缺乏；

    因为原因1），所以中国企业非常重视咨询机构在同行业的咨询实践背景。但是不论是拥有国际背景和国内广泛经验的咨询巨头，还是以国内实战自居的本土咨询机构，还是以学术功底见长的学院派，都不能保证咨询的成功。

    3）咨询机构/咨询师的视野、能力以及责任心；

    较大的咨询机构往往因为巨大的品牌号召力、成熟的数据库或者知识积累、强大的资金实力以及成熟而聪明的咨询顾问，感受不到来自客户体验和市场份额的压力，因循守旧就可以做出较高水平的样板式方案，而且能够利用咨询机构和客户之间的信息不对称，顺利通过客户的检验，因而加速以项目提成为主要激励方式的咨询顾问/机构的速成式草率设计；而较小的公司则往往重视客户体验，没有足够的研发能力、知识积累，最主要的，不能够免除浮躁地进行研究，短视而肤浅的设计。

    二、如何设计和应用宽带薪酬

    宽带薪酬理论以其良好的针对性，在国内适用于相当部分具有职业晋升渠道狭窄、职业通道阶梯不规范或缺失的情况，在国外发轫于扁平化组织薪酬难题的解决。

    本文依据企业实践，从理论和实际两个层次，对宽带薪酬的概念、特征以及优点、缺点进行了详细而实用角度的阐述，期冀抛砖引玉。

    所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来二、三十甚至四五十个薪酬等级压缩成几个级别，但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

    我们认为，宽带薪酬比较适用于钢结构企业的研发设计人员，其他职能人员不一定适用。宽带薪酬的在钢结构企业的应用，同时还应该和企业员工的职业发展通道建设联系起来，以克服宽带薪酬固有的弊端。

    宽带薪酬的实质：绩效比岗位更重要

    在中国传统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为一个不成文的规矩，要想突破原先工资的级别，只有提级，而这样带来一个直接弊端就是在固定岗位上，员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，惟一的奖励只有以奖金形式发放的补贴。

    加入世贸组织后，人才竞争已经成为最激烈的竞争，而竞争人才一个重要筹码就是薪金，怎么办？许多企业在采取了宽带薪酬设计以后发现，通过宽带薪酬制度，可以最大限度地调动员工的工作积极性。

    这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。业内人士认为，这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。

    所谓宽带薪酬，其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。原先是在什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念；现在，采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。这样带来的一个直接后果就是一个能力强的业务员可能收入高于市场部经理，一个普通技师的薪水可能让高级工程师咋舌。

    改造传统：不要晋职要尽职

    在传统的薪酬制度中，薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上干得多么出色。

    在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是，不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。

    管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和对优秀员工进行奖励的这种传统晋升哲学却使得这种状况在我们的生活中屡见不鲜。

    弊端：晋升困难稳定感差绩效要求高

    任何一个新事物都是一把双刃剑，看过了宽带薪酬这么多优点以后，自然也有其不足之处。

    宽带薪酬可能带来的弊端与绩效管理存在很大的关联度。 

    由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。

    同时，如果绩效管理不到位，员工薪水下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极其容易造成公司内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张，当然，这种紧张不是由于宽带薪酬，而是绩效管理的后果。

    宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。例如，在某个公司一共有9个职级，原来排在第六个职级的员工要想晋升到第七个职级将是一件难度非常之大的事情。传统薪酬制度中由于岗位职级多，所以员工要上一个职级就会比较容易，而现在可能的现象则是，员工一生可能就只在一个职级里面移动，而不会晋升到另外一个职级。因为职级上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬的变化而没有晋升了，也许，这将是一件令很多员工感到沮丧的事情。

    对于国内企业而言，可以通过内部职称的建设或者岗位细分来解决晋升阶梯过少导致的激励消退问题。此途径和职位晋升的最大区别在于晋升是否带来职责内容的拓宽或者权力的增加。